KI-Avatare in der internen Kommunikation, durchgerechnet an einem Industriebetrieb mit 580 Beschäftigten

Das Beispielunternehmen

Ein Automatisierungstechniker mit 580 Beschäftigten, drei Standorten und einer Tochter in Polen, mitten in einer Neuausrichtung.

Die Bergmann AG ist erfunden. Sie steht in dieser Rechnung für einen Fall, der im industriellen Mittelstand häufig vorkommt: ein Familienunternehmen mit rund 580 Beschäftigten, drei Standorten in Deutschland und einer Tochtergesellschaft in Polen, das sich vom Komponentenhersteller zum Anbieter vernetzter Anlagen entwickelt und dabei die halbe Organisation mitnehmen muss.

Drei Eigenschaften machen diesen Zuschnitt für die Rechnung interessant. Die Belegschaft sitzt an vier Orten, ein Teil davon in der Produktion und damit ohne festen Bildschirmarbeitsplatz. Es wird in zwei Sprachen kommuniziert. Und es gibt einen Betriebsrat, was den Einsatz nicht verhindert, aber den Ablauf bestimmt.

Ein Avatar löst kein Führungsproblem. Er verteilt eine Botschaft gleichmäßiger. Wenn die Botschaft nicht trägt, trägt sie in vier Sprachen nicht.

Wo die interne Kommunikation hängt

Vier Engpässe, von denen sich zwei mit Video adressieren lassen und zwei ausdrücklich nicht.

In der Ausgangslage dieses Beispiels stehen vier Engpässe nebeneinander. Sie sind nicht gleichwertig, und die Unterscheidung ist der wichtigste Teil der Analyse. Der Bestand dieser Seite behandelte alle vier mit demselben Mittel und wies für alle vier eine Verbesserung in Prozent aus.

Für die Rechnung weiter unten zählen die ersten beiden Zeilen. Die dritte taucht als Nutzen auf, den man beschreiben, aber nur mit zusätzlicher Hardware einlösen kann. Die vierte bleibt außen vor, und das ist der Punkt, an dem sich diese Fassung vom Bestand unterscheidet: Für Widerstand gegen eine Strategie gibt es kein Video.

Was in diesem Beispiel entsteht

Ein Avatar für die Einarbeitung, zwei Sprachen, und eine bewusst gezogene Grenze nach oben.

Der Einstieg umfasst einen Avatar mit einem Look und einer Sprache, hier eingesetzt für den Teil der Einarbeitung, der bei jedem Eintritt gleich ist: Vorstellung des Hauses, Aufbau der Bereiche, Sicherheitsgrundlagen, Ansprechpartner. Der Ablauf von der Aufnahme bis zur Freigabe steht auf der Schritt-für-Schritt-Seite.

Warum die Rolle und nicht die Geschäftsführung

Der Bestand dieser Seite hat die Geschäftsführerin abgebildet und ihr wöchentliche Videobotschaften zugeschrieben. Das ist der teuerste und empfindlichste Einstieg. Er bindet das Vorhaben an eine Person, die das Haus verlassen oder ihre Einwilligung widerrufen kann, und er setzt den Avatar genau dort ein, wo Beschäftigte Anwesenheit erwarten. Ein Avatar der Rolle „Einarbeitung“ übersteht Personalwechsel und steht niemandem im Weg.

Was der Ausbau kostet

Die zweite Sprache ist der günstigste Ausbauschritt, weil dasselbe Bild eine weitere Tonspur bekommt. Ein zweiter Avatar für eine andere Rolle ist der teuerste. Zwischen beidem liegen weitere Looks, etwa derselbe Sprecher in Arbeitskleidung für Unterweisungen in der Halle. Die Einordnung steht auf der Preisseite, der Marktvergleich unter was ein KI-Avatar kostet.

Was die Mitbestimmung verlangt

Zwei rechtliche Voraussetzungen, ohne die das Vorhaben nicht startet.

Der Bestand dieser Seite führte die Einbindung des Betriebsrats unter den Erfolgsfaktoren. Sie ist keiner. Sie ist Voraussetzung, und wer sie überspringt, baut ein Vorhaben, das später stillgelegt wird.

Wer eine Einwilligung nur mündlich einholt, hat keine. Wer Nachteile für die Verweigerung in Aussicht stellt, hat auch keine.

Die Rechnung über zwölf Monate

Fünf Annahmen, eine Zahl am Ende und der Fall, in dem sie nicht aufgeht.

Woran sich der Effekt ablesen lässt

Vier Größen, davon zwei rechenbar und zwei nur beobachtbar.

Der Bestand nannte an dieser Stelle sechs Blöcke mit fünfunddreißig Prozentwerten, darunter eine bezifferte Veränderung der Unternehmenskultur. Keiner davon war erhoben. Sinnvoller als eine erfundene Zahl ist die Angabe, welche Größe man erheben kann und welche nicht.

Was sich nicht messen lässt, ist der Beitrag zum Kulturwandel. Es gibt keine Methode, die den Anteil eines Videoformats an einer kulturellen Entwicklung isoliert, weil im selben Zeitraum Führungswechsel, Auftragslage und ein Dutzend andere Maßnahmen wirken. Wer diesen Anteil beziffert, rechnet nicht, sondern behauptet.

Was in solchen Vorhaben schiefgeht

Vier Schwierigkeiten, die in Häusern mit Betriebsrat regelmäßig auftreten.

Der Avatar wird als Ersatz gelesen

Die Sorge kommt in jedem Haus, und sie kommt zu Recht, wenn niemand darüber spricht. Was hilft, ist die konkrete Antwort: Welche Tätigkeit übernimmt der Avatar, welche bleibt. In diesem Beispiel übernimmt er zwei Stunden immer gleicher Einweisung und nichts sonst. Die halbe Stunde für Rückfragen bleibt ausdrücklich bei der Führungskraft, und genau deshalb steht sie auch in der Rechnung.

Die Mitbestimmung wird nachgeholt

Wenn der Betriebsrat den Avatar zum ersten Mal im fertigen Video sieht, beginnt die Diskussion nicht bei der Sache, sondern beim Verfahren. Das kostet mehr Zeit als jede Abstimmung vorher, und im schlechten Fall steht eine fertige Produktion still. Der Ablauf gehört vor die Auswahl des Anbieters, nicht hinter die Aufnahme.

Der Nachschub an Inhalten reißt ab

Nach dem dritten Video ist die anfängliche Bereitschaft verbraucht, und die Aktualisierung macht niemand mehr. Das ist der häufigste Grund, warum solche Vorhaben einschlafen. Die Gegenmaßnahme ist unspektakulär: eine benannte Person mit einem festen Zeitanteil, in diesem Beispiel drei Stunden im Monat, die auch in der Rechnung stehen.

Die Produktion bleibt außen vor

Wer keinen Bildschirmarbeitsplatz hat, sieht kein Intranetvideo. Ohne einen Abspielort in der Halle, ein Tablet an der Linie oder eine Anzeigefläche im Pausenraum erreicht die Information genau jene nicht, die sie am wenigsten aus zweiter Hand bekommen sollten. Diese Ausstattung hat mit dem Avatar nichts zu tun und gehört trotzdem in dieselbe Planung.

Wie Sie das für Ihr Haus nachrechnen

Vier Wochen Vorlauf, vier Zahlen, eine Entscheidung.

1. Zählen Sie die Eintritte der letzten zwölf Monate. Unter zwanzig trägt die Einarbeitung die Rechnung nicht allein.
2. Lassen Sie die Personalabteilung vier Wochen lang aufschreiben, wie viel Zeit eine Einarbeitung kostet und welcher Teil davon jedes Mal gleich ist.
3. Holen Sie die Übersetzungskosten des letzten Jahres aus dem Rechnungswesen, wenn Sie in mehr als einer Sprache kommunizieren.
4. Setzen Sie Ihren internen Stundensatz ein, nicht den externen.
5. Sprechen Sie mit dem Betriebsrat, bevor Sie einen Anbieter ansehen. Diese Reihenfolge ist die günstigere.

Wenn Sie die Zahlen zusammenhaben und wissen wollen, ob die Rechnung trägt, gehen wir sie in dreißig Minuten gemeinsam durch. Wenn sie bei Ihnen nicht aufgeht, sagen wir das im selben Gespräch.

Häufige Fragen zu dieser Rechnung